Garantiert erfolgloses Controlling betreiben

Wie man sein Unternehmen garantiert erfolglos steuert

Alle Unternehmensnamen sind geändert

„Also, ich kaufe die Kisten für zehn Dollar. Dann verkaufe ich sie für acht Dollar. Und von den zwei Prozent lebe ich.“

„Moment, dann VERLIEREN Sie ja zwei Dollar pro Kiste!“

„Naja, aber ich verkaufe ja Hunderttausende davon, und das Massengeschäft holt’s wieder rein!“

Sie glauben vielleicht, das ist witzig. Oft genug ist das die Wirklichkeit. In vielen Unternehmen wird so kalkuliert, bis zur Insolvenz.

 

 

In der Firma Malenka/Schneider GbR, einem kleinen Dienstleistungsbetrieb mit sieben Mitarbeitern, waren die Umsätze so weit zurückgegangen, dass die Personalkosten allein bereits höher waren als die Einnahmen. Die Inhaber, mehrfach darauf hingewiesen, ignorierte diese Tatsache. Nach 18 Monaten wurde das Unternehmen geschlossen.

„Die Deutschen sind so ordentlich!“ Sollte man meinen. Doch ein Streifzug durch das betriebswirtschaftliche Berichtswesen der Unternehmen, speziell in kleineren, inhabergeführten mittelständischen Unternehmen, liefert ein ernüchterndes Bild.

Nach Schätzungen von Bankern, Wirtschaftsprüfern und gewerblichen BuchhalterInnen sind ca. 70% der deutschen mittelständischen Unternehmen in ihrem Controlling schlecht bis miserabel organisiert.

In vielen Unternehmen reicht die Aufbereitung des Zahlenmaterials zur wirtschaftlichen Steuerung des Unternehmens nicht aus. Es ist aus dem betrieblichen Zahlenwerk nicht zu erkennen, welche Produkte und Leistungen sich in welchem Maße lohnen oder nicht.

Durch ungenaue Kalkulation werden

1. Aufträge zu teuer kalkuliert – Kunden wandern zur Konkurrenz ab

2. Aufträge zu billig kalkuliert – es entstehen Verluste

3. Produkte / Leistungen im Angebot behalten, die sich nicht lohnen

4. Produkte / Leistungen in geringerem Maße bereitgehalten als profitabel wäre.

Vielfach sind bereits die Belege in der Buchhaltung nicht korrekt erfasst. Die Zuordnungen zu Kosten und Erträgen sind ungenau. Z.B. werden alle Erlöse in der Kostenrechnung auf einem einzigen Konto erfasst; eine Zuordnung der Kosten zu den einzelnen Produkten / Leistungen erfolgt ungenau oder gar nicht. Belege werden nicht erfasst oder gehen verloren. Die Rentabilität einzelner Produkte bzw. Kundengruppen kann so nur sehr aufwendig ermittelt werden. Mit einer sinnvoll strukturierten Kostenrechnung genügt dafür ein Knopfdruck.

Die FVZ GmbH, ein kleiner inhabergeführter Betrieb, erfasste fast sämtliche Kosten auf dem Konto „Sonstige betriebliche Aufwendungen“. Eine genaue Analyse war damit nicht unmittelbar zu machen. Erst eine Aufteilung der Betriebsausgaben auf verschiedene Kostenarten und Kostenstellen ermöglichte es, Möglichkeiten für Verbesserungen und Einsparungen zu finden.

In der Albert & Hagen Offshore GmbH & Co.KG, die weltweit technische Beratungen durchführt, dauerte es ca. eine halbe Stunde, um einen bestimmten Beleg überhaupt zu finden. Später wurde die Bearbeitung umgestellt. Es kam kaum noch zu Unstimmigkeiten.

Für Software wird häufig viel Geld ausgegeben. Die Software-Produzenten überzeugen Kunden von Programmfunktionen, wie wahrlich hanebüchener Schnickschnack sind. (Meine Lieblings-Geschichte: Ein Software-Anbieter wollte mich davon überzeugen, dass man die erhaltenen Anzahlungen für Großprojekte nicht auf das Standard-Buchhaltungskonto „erhaltene Anzahlungen“ buchen kann.)

Besagte Firma Albert & Hagen hatte eine enorm benutzerunfreundliche Software gekauft, welche € 5.000 Grundpreis gekostet hatte plus € 1.000 im Jahr für Wartung, und das bei einem Controlling, welches leicht mit einer Software für € 250 durchgeführt werden könnte, plus ca. € 80 im Jahr für Updates.

In manchen Fällen macht ein hochpreisiges Produkt durchaus Sinn, doch sollte dies sehr sorgfältig ausgewählt werden. Besonders hinsichtlich der Benutzerfreundlichkeit und der Verständlichkeit der Auswertungen bestehen hier gewaltige Unterschiede.

Viele Produkte brauchen sehr viel Zeit in der Einarbeitung, sind so umständlich, dass sie Mitarbeiter demotivieren und liefern Auswertungen, mit denen man wenig anfangen kann. Daneben gibt es zu gleichen oder niedrigeren Preisen Software, mit der es Spaß macht zu arbeiten und die bereits als Standard sehr übersichtliche Auswertungen ausgibt.

Und wenn ein noch so ausgefeiltes betriebswirtschaftliches Berichtswesen vorhanden ist, hat es selbstverständlich keinen Nutzen, wenn niemand mit den Ergebnissen arbeitet.

In der Kuhlmann KG, einem europaweit tätigen Unternehmen mit 55 Mitarbeitern, existierte eine moderne Kostenrechnung mit zahlreichen Auswertungsmöglichkeiten und einer hervorragenden DV-Unterstützung. Die Geschäftsleitung erhielt differenzierte, qualifiziert interpretierte Berichte und die Warnung, dass die Preise nicht einmal ausreichten, um überhaupt einen Deckungsbeitrag zu erwirtschaften, also auch nur die variablen Kosten zu decken.

Die Geschäftsleitung nahm die Berichte in Empfang – und warf sie in den Müll. Auf die mündliche Warnung, dass das Unternehmen in ca. 30 Monaten pleite sein würde, nannte der Inhaber den Controller einen „Klugscheißer“. Nach 36 Monaten zog der Insolvenzverwalter ein, inzwischen ist von dem Betrieb nichts mehr übrig.

Kostenrechnung und Controlling dienen dazu, Fragen zu beantworten wie

• Wo ist meine kurzfristige / langfristige Preisuntergrenze, das heißt, wie weit kann ich für einen bestimmten Auftrag mit dem Preis heruntergehen, ab wo mache ich Verlust?

• Was kostet es mich, einen neuen Kunden zu werben?

• Bei welchen speziellen Produkten / Dienstleistungen bzw. bei welchen Kundengruppen habe ich am meisten Umsatz, Kosten, Gewinn?

• Wie sieht mein Rating nach „Basel II“ aus?

• Wo sind aus wirtschaftlicher Sicht die neuralgischen Punkte und Engpässe im Betrieb?

Besonders der letzte Punkt verdient Beachtung. Speziell in kleineren inhabergeführten Unternehmen werden Entscheidungen nicht immer wirtschaftlich sinnvoll getroffen. Oft basieren weit reichende Entscheidungen auf Vermutungen oder persönlichen Vorlieben des Inhabers, nicht auf wirtschaftlichen Überlegungen Das wird unter Umständen teuer.

Was bringt mir Controlling im Hinblick auf mein Rating?

Allein die Tatsache, dass ein aussagefähiges, aktiv genutztes Controlling im Unternehmen vorhanden ist, sichert Ihnen Pluspunkte beim Rating,

 

 

denn mit Controlling können Sie wirtschaftlich planen und die Ist-Abweichungen vom Plan laufend analysieren.

Hinzu kommt, dass Sie eine Vielzahl der Kennzahlen, die beim Rating abgefragt werden, auf Knopfdruck auswerfen können (anstatt einen Wirtschaftsprüfer für € 150 pro Stunde zu beauftragen). Und Sie können weitere Rating-Fragen, die sich nicht direkt auf Kennzahlen beziehen, mit betriebswirtschaftlichen Daten untermauern.

Meine Umfrage bei den Kreditsachbearbeitern von vier Großbanken ergab in allen Fällen dieselbe Antwort: Gewünscht wird ein Berichtswesen, welches

• zeitnah (also die März-Daten nicht im September, sondern am 10. April)
• übersichtlich
• sinnvoll

ist.

Die Banker wollen, dass der Unternehmer sein Unternehmen betriebswirtschaftlich versteht und mit seinem Zahlenmaterial selbst argumentieren kann.

Das Berichtswesen sollte nicht zu viele Kennzahlen enthalten. Empfohlen wird, ein Unternehmen aus Management-Sicht mit 5-10 Kennzahlen zu führen, optimal sind wahrscheinlich 7 sinnvolle Kennzahlen.

Die Devise: Schlank, kostengünstig und sinnvoll soll ein effektives Controlling sein.

Die Einführung von Controlling dauert, je nach Komplexität des Geschäftes und danach, welche Systematik bereits im Betrieb vorhanden ist, 2 Monate bis 2 Jahre.